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宋志平:面对市场、技术、创新带来的不确定性,企业如何做出正确选择
发布者:admin     浏览次数:75     发布时间:2021/5/7

作    者:宋志平(中国企业改革与发展研究会会长)
来    源:辛庄课堂(ID:xinzhuangketang)
本文共计3134字数,阅读约需要7-9分钟。

从管理到经营图片

今天我想跟大家谈三个话题:第一个问题就是从管理到经营,这也是《经营制胜》这本书的核心观点。

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从改革开放到现在,我们已从最初短缺的工业时代,进入到一个相对过剩的新经济时代,社会的主要矛盾也发生了深刻变化。

对于这一点,我作为过来人感触很深。我1979年参加工作,曾在大型企业做过技术员、销售员、副厂长和厂长,属于经历过“管理热潮”的那一代人。改革开放初期,我国的企业管理和西方国家差距很大。不过现在回头再看,其实西方国家在二十世纪五六十年代也经历过“管理热潮”。后来,日本在二十世纪六七十年代出现“管理热潮”。我国稍晚,在二十世纪八九十年代出现“管理热潮”。

在“管理热潮”期,我正担任厂长一职。那时更想学日本的企业管理经验,也从日本和西方引入“管理十八法”并推广。一晃40年过去,今天中国的企业管理在全球范围来看也不再落后,尤其是经过这些年的中外合资、代工等多方面的历练,工厂管理水平显著提高。我也曾到日本丰田、德国奔驰等车企参观,对照我们自己的汽车公司,我感觉大家的管理水平已经差不多。

然而现在很多行业都出现“过剩”现象,这是一个新情况。对今天的企业来讲,管理不再是主要矛盾。这并不说管理不再重要,而是不再是主要矛盾。今天企业的主要矛盾是什么?是面临市场、技术、创新的不确定性,企业如何做出正确的选择,这个选择在我看来就叫“经营”。

在西方语境里,“管理”一词对应的中文含义应该是“经营管理”(Management)。但在中文语境里,大多数人认为“管理”就是眼睛向内、苦练内功、提高效率等等,“经营”则被理解为要提高效益。

由于“管理”一词在东西方语境中的含义不同,我个人喜欢将经营和管理分开。在我看来,今天很多企业面临的问题不再是传统的管理问题,不再是考虑如何把成本降低、质量和服务做好。即使成本、质量、服务再好,如果选择不正确,企业依然可能失败。

这不是我的一家之言。1997年,美国哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森写了一本书叫《创新者的两难》。在书中,克里斯坦森提出,如果企业过于依赖管理可能导致衰败,如果和创新失之交臂也可能导致失败。

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《创新者的窘境》克莱顿·克里斯坦森|著
(有的版本翻译为《创新者的两难》)
因此,今天企业家的主要精力应该上升到经营决策层面,聚焦战略选择和形势判断,这才是领导者的主要工作。千万别再像过去一样管来管去,这不是说管理不重要,而是经营更重要,管理的工作交给部下就可以。企业的主要领导得时刻盯着变化,因为经营是“做正确的事”,管理是“正确地做事”。

我曾经和德国前业主委员会主席交流过这个问题,德国的业主委员会相当于中国的企业家协会。我曾向这位前主席提问,企业最重要的是什么?他认为有两点,一是领导要做正确的事,要做正确的选择;二是部下要正确地做事。由此可见,这既是一个经营层面的命题,也是一个管理层面的命题。从经营层面看,企业要“做正确的事”。从管理层面看,企业要“正确地做事”,而我们今天的使命就是把这两者结合起来。

如何做一个有效的经营者图片
关于这个问题,我有五条建议。
01、正确的选择
今天我们常常谈战略,其实战略就是选择。在战略选择里,最重要的是设立目标,有了目标就可以缺什么找什么。这里有一点非常重要,目标设定后,是缺什么找什么,而不是有什么做什么。这也和达利欧在《原则》一书中的看法不谋而合。达利欧认为,做事的顺序应该是先盯住目标、继而发现存在的问题,再研究解决问题的方案,最后才是着手做事。
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《原则》瑞·达利欧|著
正确的选择意味着既要正确地选择业务,也要正确地选人。很多企业在选择业务时,来回变换也没能选到一个好业务;有的企业选好一个业务后,就一直扎实地做下去,坚持创新,做得很好。所以,选业务至关重要,坚持好好做更重要。
选人选业务哪个更重要?我认为是先人后事,选人更重要。再好的业务没有对的人做,这个业务也做不成,企业家战略选择的正确性也无法体现。
如何选人?在我看来,一是政治正确,德才兼备,以德为先。只有人格厚重的人才能使得事业更长久,企业更长久。二是要痴迷于专业。我们选干部不要选什么都懂、万金油式的干部,而且要选非常专业,能够把一件事情吃透的人,扎扎实实去做,这样的人才可能把事情做成功。
02、有效的创新
创新不是说都要做高科技,创新里边既有高科技,也有中科技、低科技,还有零科技。什么是零科技?零科技就是商业模式的创新。1985年,现代管理学之父德鲁克在《创新与企业家精神》一书中,提出了零科技商业模式的创新。我觉得这个概念非常重要,商业模式的创新虽然没有太多科技含量,但这样的创新有效且目的性强。创新虽然有风险,但有目的的创新可以降低90%的创新风险。
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《创新与企业家精神》德鲁克|著
我们常说“不创新等死,创新找死”,找死的创新其实就是盲目的创新。在实际操作中,不少企业的创新确实很盲目,以致于造成很多损失。创新有风险,但企业家的任务就是要规避或减少这些风险。1912年,约瑟夫·熊彼特在谈到企业家时表示,企业家就是“创新+冒险”。然而在1912年机会遍地的早期工业时代,敢冒险、有“胆商”就能获得更多发展机会。但到1985年,德鲁克在写《创新与企业家精神》时发现简单地“冒险”已经行不通,因此他认为企业家的本能是有目的地寻找机遇,企业家要敢于创新,创造财富,以此来平抑和减少风险。
今天的企业家也应如此,其能力的体现就是有效的创新,这是做企业家的一项能力。
03、创造绩效,发现价值
带领企业获利、发现价值并创造价值,这对今天的企业家来讲至关重要。做企业就是赚钱,这个道理大家都懂。但为什么还有企业赚不到钱?对企业家而言,创造绩效、发现价值和实现价值既是一场“硬仗”,也是衡量一名企业家是否优秀的重要标准。
04、整合资源
现在几乎每个行业都存在过剩。例如,水泥产能过剩35%,我再建一个硕大无比的水泥厂,是否必要?很明显,水泥行业需要的是整合。当今世界上大企业基本都是靠联合重组整合起来的,所以今天企业家面临的挑战,有些不见得是考验创造资源的能力,而是整合资源的能力,这一点也非常重要。
05、共享机制
对当今社会而言,两极分化是一个备受关注的问题。对企业家而言,企业创造的财富该怎么分配?这可能成为制约企业发展的一个核心问题。过去我们吃“大锅饭”,搞平均主义,讲究了公平,却降低了效率。现在企业讲究效率,但却引发公平的问题。在我看来,这个问题可以通过微观领域的机制,即利用企业效益和员工利益之间的正向关系来解决。
从这个思路出发,就不难理解人力资本其实也是资本,应该和金融资本一样得到合理分配,这就是机制的原理。有了机制,财富可以得到更科学地分配,会创造大量的中产阶层,会平抑两极分化的风险。这样一来,我们既坚持了效率优先,又兼顾了公平。因此我主张在企业里大力推行共享机制。
不同时期的企业有不同的目标图片
二十世纪70年代的美国大企业俱乐部,目标是让投资者利益最大化。这一目标一直被不断强调并坚持到二十世纪90年代。最近几年,这一目标发生改变,美国大企业俱乐部认为企业应该照顾到更多相关者的共同利益,企业的目标应该是让社会变得更加美好。这一变化非常重要,这意味着企业的利益不一定都要让股东分走,应该拿出一部分给那些有能力的、有贡献的、为大家付出的劳动者和利益相关者,包括回报社会。
关于这一点,历史上的晋商就做得很好。每到年底,50%的利润分给东家,另外50%的利润中由掌柜和账房先生分一半,伙计们分走另一半。值得注意的是,这不是工资和奖金,只是年底分红。这种机制就很好。今天的华为,国企的万华等之所以发展得很快,和这些企业内部有非常好的分配机制有关。
因此,一名有效的经营者也需要勇于尝试先进的分配方法,接受先进的分配理念。

 



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